Issus d’époque différente, les membres des générations X, Y, Z se distinguent tant au niveau de leurs attitudes que celui de leurs comportements. En entreprise, ils sont appelés à collaborer et à vivre ensemble au nom du principe du travail d’équipe, devenu désormais une valeur prônée par presque tous les employeurs. Quelques conseils pour aider les gestionnaires à faire face à une telle réalité.

Descendus des baby-boomers, les représentants de la génération X sont nés entre 1960 et le début des années 1980. Conservateurs, ils cherchent à profiter de la vie, recherchent des défis et nourrissent un grand besoin d’apprendre. On les nomme « les immigrants du numérique » pour n’avoir expérimenté l’Internet qu’à l’âge adulte.

La génération X détient beaucoup d’expériences. Des recherches conduites sur le sujet précisent qu’elle a aussi le sens de la loyauté, de l’autorité, de la hiérarchie et de l’organisation, la capacité d’innovation et de management. Elle a par contre une conception pyramidale de l’entreprise, fait montre d’une faible capacité de communication et d’un manque de transparence.

Les natifs de l’Internet
La génération Y représente la première génération des « natifs de l’Internet ». Nés entre la fin des années 1980 et la veille du nouveau millénaire, les représentants de cette génération sont en contact avec la nouvelle technologie à l’enfance ou à l’adolescence. Appelés Millenials, les jeunes du millénaire par Howe et Strauss, les Y accordent une grande importance au moment présent.

Cette génération ne résiste pas au changement, car elle a une forte capacité d’adaptation et d’autonomie. Les natifs de la génération Y apprennent facilement et ont envie d’entreprendre grâce à leur ouverture d’esprit. Ils ont, par contre, un sens relatif de la hiérarchie et un faible engagement collectif. « Égoïste est sans doute l’adjectif le plus employé pour les décrire », écrit Michèle Paulin dans un article publié sur le site de l’Université Concordia.

Évoluer en réseau
Les personnes nées au tournant du millénaire (1995 — ?) ou par la suite fait partie de la génération Z. Celle-ci n’a connu autre chose que le monde de l’Internet avec lequel elle est constamment connectée. La réalité prouve que les réseaux sociaux occupent une grande partie de leur existence.

Caractérisés par l’originalité, la rapidité de pensée et d’action, les gens de cette génération souhaitent fonctionner en réseau et évoluer dans une totale transparence. Les Z sont pourtant impatients et manifestent de la défiance en situation d’entreprise. Proches de la génération Y dans leurs attentes, ils sont également appelés « nouvelle génération silencieuse » de ceux nés entre 1925 à 1945. 

Il est logique de trouver dans une même entreprise les trois générations avec leurs personnalités, leurs valeurs, leurs cultures, et leurs centres d’intérêt. Cette représentation intergénérationnelle provoquera inéluctablement un « déclic générationnel » : une force sociologique qui alimentera éventuellement des conflits, provoqués par des discussions ou des remises en question.

Responsabilité des gestionnaires
Les gestionnaires doivent promouvoir une culture de travail inclusive qui favorise la diversité. Une culture organisationnelle qui appuie et encourage l’intégration de personnes différentes et la prise en compte d’opinions divergentes. Cette promotion doit être évidente dans les discours, les décisions et les actes du gestionnaire. Dans le cadre de leurs taches de planification, d’organisation, de direction et de contrôle, ces administrateurs sont invités à prendre en considération les divers points de vue et à les valoriser. « Encourager les personnes qui défendent un point de vue différent, créer des traditions et des cérémonies pour célébrer la diversité, récompenser les héros et les héroïnes de l’inclusion », voilà des initiatives qu’un gestionnaire avisé peut prendre dans une pareille circonstance.

Gestionnaire et leader  
En plus de ses taches de gestionnaire, il fera montre de leadership. Un leadership avec des visions tout à fait contemporaines. Selon la pensée de Stephen P. Robbins et de Mary Coulter, il doit être un leader transformateur. Celui-ci s’intéressera aux préoccupations et aux besoins d’épanouissement de ses subordonnés. Un pareil leader aidera les gens des trois générations à jeter un regard neuf sur de vieux problèmes, en suscitant chez eux de l’enthousiasme et de la passion. Il s’efforcera d’obtenir le consensus du groupe par la participation des employés et la création d’un climat de confiance. L’idée est aboutir au remaniement des processus de socialisation afin qu’ils correspondent aux nouvelles valeurs et à la nouvelle culture.